供应商成功笔记（17）：一个供应商成功经理到底该服务多少供应商？

多不算时间段，客户服务探访都能多不算时间段，产品线bug及需求对南接都能多不算时间段，有数据统计分析和分析都能多不算时间段…..

把这些时间段都数据记录从前，然后去看在规定的指导工作时间段内，一个人都能继续做多不算真的，也就能都是可知造出都能咨询服务多不算客户服务了，量力而行。

这个也是晚期提效的有系统，因为大家的时间段是有限的，这里面哪些是空降兵的可以通过方式来替代的，哪些是因为跨机构程序不成熟阶段加剧的协同工作价格，哪些是人员技能不懂得加剧的价格…分门别类可知一下，就可以把六倍咨询服务的极限值可知造出来。

如何大幅提高效能，可参考往期篇名：客户服务顺利实弹所写（13）：人效大幅提高的1大必要条件和2大不可或缺。

所以从创造盈余和运营效能这两个尺度，我们可以分别来量化六倍咨询服务的时限。

以上就是分别量化咨询服务极限值和时限的方式，专供大家参考，这里都能注意的是，完全相同的产品线、行业，可知造出来的结果但会有很大差异，要求大家更是多的和都对以及从前对比人效，如果非要参考全行业的人效情况下，可以通过六倍咨询服务的ARR来量化，即一个客户服务顺利交由人咨询服务客户服务据统计分析的ARR。

国外有个“200W刀”本质，国内大多有数中小企业继续做不到，据早先的了解，一般能继续显然400-500wRMB就非常不太好了。

你们的六倍ARR或六倍客户服务有数能继续显然多不算呢，喜爱评论交流活动~

#华盛顿邮报#

SAAS杨家车长，市民号：SAAS杨家车长，人人都是产品线交由人华盛顿邮报。《客户服务顺利实弹所写》第四部篇名所写，依然专心SaaS，近十年客户服务顺利，善于客户服务运营政治体制设计。

题图来自Unsplash，基于CC0贸易协定。

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